🏷 プロジェクトマネジメント
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- 2026-06-10今日の学び #2今日の学び #2
大塚製薬の戦略議論において、自分は前面に立たず任せるべきポジションを取る
- 状況: 今日、大塚製薬の戦略オプションについて議論があり、Kingが強い関心を示していた。その中で自分がどう関わるかを考えさせられた。
- 組織的な観点から見ても、この案件はKingに任せるべきで、自分が前に出るべきではない。
- 自分自身の関心や役割の観点からも、ここに深く入り込むのは適切ではないと判断している。
- 2026-06-08今日の学び #6今日の学び #6
Chief of Staffとして価値を出すには「ボールを転がし続ける」仕組みが必要
- 状況: Chief of Staffに就任して2ヶ月が経過し、関係性は良好な一方で、自分がどう価値を出すかにまだ模索している局面での振り返り。
- 客観的には悪くないが、時間が限られている中、初手は打てているのに止まってしまっている案件が複数ある。
- 巨大な仕組みは要らない。「1プロジェクト1ペーパー」くらいの軽い管理で、状況をいつでも追えるようにしたい。
- このペーパーシステムを作って、自分のやるべきことを常にアップデートしていく。
- 2026-06-08今日の学び #7今日の学び #7
「やることを特定するプロセス」と「実行するプロセス」を分け、それぞれを極小タスクに分解する
- アクションを洗い出す工程と、それを実行する工程は性質が違うので、明確に分けるべき。
- それぞれの工程で、いつでも着手できるくらい小さなアクションに砕いておくことが、継続のカギ。
- 2026-05-15今日の学び #1今日の学び #1
誰も全体像を描けていないなら、自分が一枚絵で示すことが最大のバリューになる
- 昨日のエグゼクティブとのオリンピックミーティングで、マージン改善プロジェクトの全体像を誰も把握できていなかった
- そこで自分が一枚の絵にまとめて「これが全体像です」と提示したら、メンバー全員の合意が取れた
- モデルを持っている人はいたけれど、ビッグピクチャーとして共有されていなかったのが大きな問題だった
- 2026-05-12今日の学び #5今日の学び #5
マネジメント層のレビューがボトルネックなので、公式会議の前にショートな会話で巻き取る
- プロジェクトの最大のボトルネックはマネジメント陣のレビュー工程だと特定できた。
- 彼らの時間は貴重で、定例を組むと「次の会議は1ヶ月後」となりプロジェクトが遅延しがち。
- 正式な会議を待たず、会議前のクイックな立ち話的会話で論点を詰めておくのが効率的。