今日の学び
今日の学び #1
ハイパフォーマンス文化を掲げるなら、財務KPIとの矛盾を正面から議論し尽くす必要がある
- 状況: 今日のHR戦略の議論で、CHROのTomokoから「ハイパフォーマンス文化の確立が重要であり、それは必ずしも財務に直結しない」という発言があり、Fredが「現実には株式市場と戦わなければならず、営業チームもお金で動いている」と返したやり取りが出発点になった。
- Tomokoの「ハイパフォーマンス文化は財務に直結しなくても重要」という主張はその通りだと思うが、Fredが言うように、株式市場と向き合い、お金で動く営業組織を率いる現実も無視できない。
- だからこそ、財務に直結しないKPIを掲げる以上、「なぜそれが組織を強くするのか」をすべてのアソシエイトに納得させるロジックがセットで必要だと感じた。
- 例えば、最終的な財務成果につながるプロセスにフォーカスし、営業活動などの定性的KPIを正当に評価する姿勢が欠かせない。
- 一方で、ハイパフォーマンス文化を標榜しながら売上や営業利益といった財務KPIを強制すれば、コンセプトと上場企業としての現実の間に明らかな矛盾が生まれる。ここを曖昧にしたままでは制度は機能しない。
今日の学び #2
大塚製薬の戦略議論において、自分は前面に立たず任せるべきポジションを取る
- 状況: 今日、大塚製薬の戦略オプションについて議論があり、Kingが強い関心を示していた。その中で自分がどう関わるかを考えさせられた。
- 組織的な観点から見ても、この案件はKingに任せるべきで、自分が前に出るべきではない。
- 自分自身の関心や役割の観点からも、ここに深く入り込むのは適切ではないと判断している。
今後意識すること
今後意識すること #1
文化と財務KPIの整合性 — ハイパフォーマンス文化を語る場では、必ず財務KPIとの矛盾点をテーブルに乗せ、プロセスKPIの位置づけをセットで議論する。
今後意識すること #2
役割の線引き — 自分が関心を持つテーマでも、組織的に適任者がいる案件（大塚のような戦略議論）はKingに委ね、自分は踏み込みすぎない。
今後意識すること #3
納得感のある説明責任 — 財務に直結しないKPIを導入する際は、なぜそれが組織を強くするのかをアソシエイトに語れる言葉で準備しておく。