# Journal Export 生成日時: 2026-07-16T18:38:16.975Z 総件数: 6 --- # 2026-05-11 ## 今日の学び ### **全体像を描くことに時間をかけるのは自己満足。既にマップはあるのだから、ボトムアップで動け** - 今日の朝、仕事で「重要な領域を特定してそこに集中する」ことが大事だと改めて感じた - 全体像を把握するアプローチとボトムアップアプローチの二つがあるけど、現実的なのはボトムアップの方だと気づいた - 自分はつい全体像を描くことに時間を使いがちだけど、それは「マップを描いてる自分」に満足してるだけで、実際にはどこにも進んでない - 岩田さんから提供されたXLマップが既にあるんだから、それを使えばいい。自分でゼロから描き直す必要はない ### **リフレクション時間は「いつ・どこで」を設計しないと続かない。オフィスを出た直後がベストタイミングだ** - 通勤中のモノローグを習慣にしようとしているが、目的は二つ：英語の練習とリフレクションの確保 - 朝の通勤はポッドキャスト（コテンラジオ）を聴く時間としても貴重なので、モノローグに固執しすぎない方がいい - PDCAサイクルを回すためにリフレクションは絶対に必要。1月から3月まではこのルーティンを維持できていたから、続けるべき - オフィスにいる間は「ファイティングモード」だからリフレクションの質が出る。逆に帰宅モードに切り替わると難しくなる。だからオフィスを出た直後の10分にスロットを設けるのがベスト - ただし周囲に人がいると声を出しづらいので、オフィスを離れてからのタイミングが現実的 ### **エグゼクティブとの会話は「介入ポイント」を発見するトリガーになる。この活動を意図的に続けるべきだ** - 今日、オランダ人のエグゼクティブとの会話で、プロジェクト移行後に何が起きているかという問題の典型パターンを一つ見つけた - 理論上はプロジェクト完了後、新しい組織（リシャフ）に業務が移行してシナジーが生まれるはずなのに、現実にはその移行を誰もリードしていない。リーダーシップが不在という構造的な問題がある - もう一つは、改善プロジェクトが複数走っていて重複している可能性があること。もっと効率的なやり方を考える余地がある - 重要なのは、この気づきが「会話」から生まれたということ。他のエグゼクティブとも同じように対話を重ねれば、別の介入パターンも見つかるはず。だからこの活動を意図的に継続する ### **朝一番にやるべきことは、キープロジェクトを書き出すこと。考えすぎる前に手を動かせ** - 着任して1ヶ月が経ち、そろそろ具体的に追うべきプロジェクトを明確にするタイミングだ - 朝一番にキープロジェクトを書き出す。マッピングに凝る必要はない、書くだけでいい - 「考えること」と「動くこと」のバランスで、今は明らかに動く側に振るべきフェーズにいる ## 今後意識すること - **オフィス退出直後の10分をモノローグスロットとして固定する** - ファイティングモードの余韻が残っているうちにリフレクションを行う。帰宅モードに入ってからでは質が落ちる - **全体像を描く衝動が出たら「岩田さんのマップがある」と自分に言い聞かせる** - ゼロから描き直すのは自己満足。既存のマップをベースにボトムアップで動く - **エグゼクティブとの1on1会話を週に複数回意図的にスケジュールする** - 今日のオランダ人との会話のように、対話から介入ポイントが見えてくる。偶然ではなく仕組みにする - **朝一番にキープロジェクトリストを書き出し、更新する習慣をつける** - 着任1ヶ月、もう「把握フェーズ」は終わり。実行フェーズに移る ## To Do - **毎日のモノローグ時間のスロットをカレンダーにブロックする** - オフィス退出直後の10分を固定枠として登録する - **キープロジェクトリストを明日の朝一番に書き出す** - 全体マップは岩田さんのものを使い、自分が追うべきプロジェクトを3〜5個に絞る - **今週中にもう1人のエグゼクティブと1on1の会話を設定する** - オランダ人との会話で得た「介入パターン発見」の手法を他のメンバーにも展開する - **プロジェクト移行後のリーダーシップ不在問題について、具体的な提案をまとめる** - 今日見つけた典型パターンを最初の介入案件として形にする --- # 2026-05-12 ## 今日の学び ### **「どこでも働ける」という前提に立ち、覚悟を持って踏み込んだ行動を取るべき** - 今の会社にしがみつかず、「いつでも辞められる」「どこでも働ける」というフリーなマインドセットを持っておきたい。 - そのマインドがないと、難しい状況を恐れて遠慮した動きになってしまう。 - 「辞めることになっても構わない」くらいの覚悟で、もっと直接的で踏み込んだアクションを取っていく。 ### **トップダウンの大きな絵を描こうとせず、地に足のついた具体テーマから入る方が今の自分には効く** - 今モヤモヤしている原因の一つは、トップダウンで何かを成し遂げようとしすぎていること。 - ガバナンス課題のような、一見セクシーじゃないけど短期で手触りのあるテーマからでも全然OK。 - まずはマジマさんやヒカルさんに、彼ら自身が何をやりたいのか、何にフラストレーションを感じているのかを直接聞きに行く。 ### **Chief of Staffという役割は周りに理解されきっていないので、自分から「使い方」を発信する** - 周りはChief of Staffというロールの存在は認識しているが、どう協業すればいいかは分かっていない。 - だから「自分とどう連携すればいいか」「どんなときに相談すればいいか」をまとめた手引きのようなものを、自分から提示していく必要がある。 ### **ヒカルとの1on1で、彼がやりたいことから入ると一気に話が噛み合うと実感した** - 今日のヒカルとの1on1は手応えがあり、成功体験として残った。 - Project Ascent（部署数を減らす統合プロジェクト）について、各部門ディレクターに業務をストリームライン化させる方向で進めるべきだと提案したら強く響いた。 - 結局、相手が本当にやりたいことから入るのが一番効く、という学びを得た。 - マージン改善が重要というヒカルの言葉も踏まえ、Project Ascentの実装と、BS Square・利益改善プロジェクトの可視化、この2本を軸に動かしていく。 ### **マネジメント層のレビューがボトルネックなので、公式会議の前にショートな会話で巻き取る** - プロジェクトの最大のボトルネックはマネジメント陣のレビュー工程だと特定できた。 - 彼らの時間は貴重で、定例を組むと「次の会議は1ヶ月後」となりプロジェクトが遅延しがち。 - 正式な会議を待たず、会議前のクイックな立ち話的会話で論点を詰めておくのが効率的。 ## 今後意識すること - **覚悟ベースのアクション** - 「辞めてもいい」前提で、遠慮せず踏み込んだ提案・行動を取る。 - **相手の"やりたいこと"起点** - トップダウンで大きな絵を描く前に、相手が本当にやりたいこと・困っていることから入る。 - **Chief of Staffの使い方を発信** - 周囲が自分をどう活用すべきか分からない前提で、こちらから連携の仕方を示す。 ## To Do - **マジマさん・ヒカルへのヒアリング** - 彼らがやりたいこと、フラストレーションを感じていることを直接聞きに行く。 - **2大プロジェクトのドライブ** - Project Ascentの実装と、BS Square＋利益改善プロジェクト（Code Red含む）の可視化を並行で進める。 - **Chief of Staffコラボ手引きの作成** - 自分との協業の仕方・相談タイミングをまとめたドキュメントを用意し共有する。 - **マネジメントレビューの巻き取り設計** - 公式会議を待たず、事前のショートな会話でレビュー論点を潰す動き方に切り替える。 --- # 2026-05-13 ## 今日の学び ### **ゼロから案を出す必要はなく、Hikaruのアイデアに沿って動くのが自分の役割として自然** - 昨日のHikaruとの1on1で、自分がゼロからアイデアを出す必要はないと気づけたのが大きな成功体験だった - Hikaruが自分のやりたいことを明確に示してくれて、自分はChief of Staffとして彼の構想に沿って動くのが自然なポジションだと再確認できた - 今フォーカスすべきは2つ。1つは複数走っているマージ改善プロジェクトの全体像を描くこと、もう1つはAIと連動するProject Ascentの実装を立ち上げることだ ### **動き出すことで初めて「Chief of Staffに必要なもの」が見えてくる** - このプロセスを実際に走らせる中で、Chief of Staffとして足りていないピースが浮き彫りになってくるはず - 以前ぼんやり感じていた「Chief of Staffとは何か」という問いに、改めて自分なりの地図を描き直すいい機会になりそう - 自分は研究者になる必要はないが、Chief of Staffとしてこの領域の理解をマップ化しておく価値はある ### **4月に書いた100日プランとミッションを今こそ見直す価値がある** - 4月にChief of Staffとしてのミッションと100日プランを書き出していたので、今がちょうど振り返るタイミング - 当時のフレッシュな目線で書いた言葉から、今の自分にとってのインサイトを引き出せそう - 今日の自分へのメッセージは「リラックスしていい、ちゃんと軌道に乗っている」 ## 今後意識すること - **力みを抜く** - ゼロから生み出そうとせず、Hikaruのビジョンに沿って動くことが自分の役割だと信じてリラックスして進める - **動きながら定義する** - Chief of Staffの輪郭は実務を回す中で見えてくるので、走りながら欠けているピースを観察する ## To Do - **全体像の可視化** - 複数のマージ改善プロジェクトの全体像を描き出して整理する - **Project Ascentの始動** - AI方針と連動するProject Ascentの実装に着手する - **4月のプラン再訪** - 4月に書いたChief of Staffのミッションと100日プランを読み返し、今の視点でインサイトを抽出する --- # 2026-05-15 ## 今日の学び ### **誰も全体像を描けていないなら、自分が一枚絵で示すことが最大のバリューになる** - 昨日のエグゼクティブとのオリンピックミーティングで、マージン改善プロジェクトの全体像を誰も把握できていなかった - そこで自分が一枚の絵にまとめて「これが全体像です」と提示したら、メンバー全員の合意が取れた - モデルを持っている人はいたけれど、ビッグピクチャーとして共有されていなかったのが大きな問題だった ### **データの粒度と意味合いを切り分けて、トラッキングできる指標に落とし込むことが大事** - 「on trackかどうか」を判断するためには扱うデータが多すぎて、どこまで精緻に追うかの議論になった - 結論として、radical premium（給与）は意味のある指標だけど、他社が手厚くケアしているのでモチベーション観点では参考程度に留めるべきと整理した - そのうえで、beach projectというステータスを並行して見ることで、on trackかどうかを判断する仕組みに落とした ### **責任の所在を曖昧にせず、コーポレートとフロントで明確に切り分けるべき** - 精緻なデータを提供する責任は誰が持つのかという論点で、コーポレートプロジェクトについてはコーポレート側がオーナーシップを持つと決めた - ただしフロント側の動きとも複雑に絡むので、コーポレートはダッシュボード提供などで継続的にコミットする必要がある - 責任分担を明文化したことで、後工程のマーケットフェーズでも動きやすくなる ### **議論が停滞している論点を見抜いて、自分で動いて打開できると気づけた** - ミーティングに戻ったとき、みんなが長く議論して解けていない論点を特定でき、自分で解きにいけると判断できた - 設定としては難しい会議だったけれど、メンバーが直接動けるよう道筋を作れたのは成功体験だった - これは自分の現職におけるチームのバリューの出し方として、再現性のあるパターンになりそう ## 今後意識すること - **全体像の可視化を先回りする** - 議論が噛み合わないと感じたら、まず一枚絵で全体像を描いて合意を取りにいく - **指標の意味合いを切り分ける** - 数字をそのまま追うのではなく、何を示す指標で何を示さない指標かを整理してから使う - **責任の所在を必ず明示する** - データ提供やオーナーシップを曖昧にせず、コーポレートとフロントで線を引く ## To Do - **マージン改善プロジェクトの一枚絵をブラッシュアップ** - 昨日描いた絵を清書し、ステークホルダーに正式版として展開する - **beach projectのトラッキング設計** - on trackかどうかを判断するための指標とダッシュボードの初期案をコーポレート側で起案する - **責任分担のドキュメント化** - コーポレートとフロントの責任範囲を文書にまとめ、関係者に共有して合意を取る --- # 2026-06-08 ## 今日の学び ### **生成AIの品質は自分の想定を超えているので、思い込みをアップデートして積極的に任せる** - **状況:** 今日電車の中でClaudeに資料の準備を依頼したところ、自分が期待していた通りのアウトプットが返ってきた。 - 正直なところ、これまで生成AIで資料を準備した時にイマイチな経験もあって、自分の中ではまだ少し疑っているところがあった。 - でも最近のクオリティは本当に良くなっていて、今日のアウトプットは完璧と言っていいレベルだった。 - 周りには「生成AIすごいよ」と言ってきたけど、自分自身が一番アップデートできていなかったので、ここは思考を切り替える必要がある。 ### **コンテンツの責任は人間が持ち、整形・体裁は生成AIに任せるという役割分担をはっきりさせる** - **状況:** ここ数ヶ月、自分の仕事を丸ごと生成AIに置き換えようとして、コンテンツ面でも見た目の面でもイマイチな結果になったことがあった。 - 例えばZettelkastenのミーティングサマリーは、レビュー用としては十分使えるけど、そこからインサイトを抽出する部分は自分が責任を持つべき。 - 一方で、そのインサイトを既定のフォーマットに落とし込んでキレイに整える作業は、もうすでに自分の期待を超えているから生成AIに任せていい。 - コンテンツは自分、整形はAI、と切り分けて賢く使うのが正解だと思う。 ### **チームメンバーのアウトプット品質について、もっと踏み込んで議論する** - **状況:** Hikaruは非常にスキルが高くて品質についてあまり口にしないが、彼のスーパーパフォーマンスに頼り切ってはいけないと感じている。 - 普通の基準で見ると、MacとMichikoのアウトプットの品質は自分が期待しているレベルには達していない。 - だからこそ、品質を上げるように二人に働きかける必要がある。 ### **日次の振り返りに加えて、週次・月次のレビューを組み合わせることで、過去の気づきを資産にできる** - **状況:** 昨日iPhone用のリフレクションアプリを自作し、今朝そのアプリで振り返りを行ってみて、想像以上に目的に合っていると感じた場面での気づき。 - アトミックハビッツが示すように、毎日のインクリメンタルな改善の積み重ねが、自分を次のフェーズに引き上げてくれると改めて実感した。 - だからこそ、毎日ジャーナリングするだけでなく、過去に得た気づきを定期的に見直すことが重要。 - 日次・週次・月次の3つの時間軸をバランスよく回していきたい。 ### **Castingのような情報集約フレームワークを徹底活用しないと、知識のアップデートは止まる** - 関連する情報を一つのバケットに集約するフレームワークとして、自分で作った"Casting"はすでにあるし、育ててもきている。 - ただ、まだ十分に使いこなせていないのが正直なところ。 - 何度強調しても足りないくらい重要なので、これからも継続して使い、自分の価値を最大化していく。 ### **Chief of Staffとして価値を出すには「ボールを転がし続ける」仕組みが必要** - **状況:** Chief of Staffに就任して2ヶ月が経過し、関係性は良好な一方で、自分がどう価値を出すかにまだ模索している局面での振り返り。 - 客観的には悪くないが、時間が限られている中、初手は打てているのに止まってしまっている案件が複数ある。 - 巨大な仕組みは要らない。「1プロジェクト1ペーパー」くらいの軽い管理で、状況をいつでも追えるようにしたい。 - このペーパーシステムを作って、自分のやるべきことを常にアップデートしていく。 ### **「やることを特定するプロセス」と「実行するプロセス」を分け、それぞれを極小タスクに分解する** - アクションを洗い出す工程と、それを実行する工程は性質が違うので、明確に分けるべき。 - それぞれの工程で、いつでも着手できるくらい小さなアクションに砕いておくことが、継続のカギ。 ### **完璧主義を捨て、先回りのスケジューリングと権限委譲でボトルネックを潰す** - キーエグゼクティブとのミーティング調整は、放っておくとボトルネックになる。 - 先回りして"予備の枠"として押さえておくことが重要。 - 完璧を目指さず、ボールを転がし続けることを優先する。 - キーメンバーに仕事を割り振っていくことも忘れない。 ## 今後意識すること - **生成AIへの委任範囲を広げる** - 資料の整形や定型フォーマットへの落とし込みは積極的にAIに任せ、自分はコンテンツの判断に集中する - **コンテンツの責任は手放さない** - インサイトの抽出や意思決定に関わる部分は、必ず自分が責任を持ってレビュー・判断する - **メンバーの品質議論をする** - MacとMichikoに対して、アウトプット品質について遠慮せずフィードバックし、改善を促す - **1プロジェクト1ペーパーの管理システム構築** — 各案件の状況を一目で追え、常に次のアクションをアップデートできる軽量な仕組みを作る - **アクションの極小化** — 「特定」と「実行」を分け、それぞれをいつでも着手できる粒度まで分解する - **キーエグゼクティブとの枠の先押さえ** — 予備のミーティング枠を事前に確保し、調整がボトルネックにならないようにする - **委譲とボール転がし優先** — 完璧主義を捨て、キーメンバーへの権限委譲で前進を止めない - **週次・月次レビューの導入** — 日次の振り返りだけでなく、過去の気づきを見直す時間軸を組み込む --- # 2026-06-10 ## 今日の学び ### **ハイパフォーマンス文化を掲げるなら、財務KPIとの矛盾を正面から議論し尽くす必要がある** - **状況:** 今日のHR戦略の議論で、CHROのTomokoから「ハイパフォーマンス文化の確立が重要であり、それは必ずしも財務に直結しない」という発言があり、Fredが「現実には株式市場と戦わなければならず、営業チームもお金で動いている」と返したやり取りが出発点になった。 - Tomokoの「ハイパフォーマンス文化は財務に直結しなくても重要」という主張はその通りだと思うが、Fredが言うように、株式市場と向き合い、お金で動く営業組織を率いる現実も無視できない。 - だからこそ、財務に直結しないKPIを掲げる以上、「なぜそれが組織を強くするのか」をすべてのアソシエイトに納得させるロジックがセットで必要だと感じた。 - 例えば、最終的な財務成果につながるプロセスにフォーカスし、営業活動などの定性的KPIを正当に評価する姿勢が欠かせない。 - 一方で、ハイパフォーマンス文化を標榜しながら売上や営業利益といった財務KPIを強制すれば、コンセプトと上場企業としての現実の間に明らかな矛盾が生まれる。ここを曖昧にしたままでは制度は機能しない。 ### **大塚製薬の戦略議論において、自分は前面に立たず任せるべきポジションを取る** - **状況:** 今日、大塚製薬の戦略オプションについて議論があり、Kingが強い関心を示していた。その中で自分がどう関わるかを考えさせられた。 - 組織的な観点から見ても、この案件はKingに任せるべきで、自分が前に出るべきではない。 - 自分自身の関心や役割の観点からも、ここに深く入り込むのは適切ではないと判断している。 ## 今後意識すること - **文化と財務KPIの整合性** - ハイパフォーマンス文化を語る場では、必ず財務KPIとの矛盾点をテーブルに乗せ、プロセスKPIの位置づけをセットで議論する。 - **役割の線引き** - 自分が関心を持つテーマでも、組織的に適任者がいる案件（大塚のような戦略議論）はKingに委ね、自分は踏み込みすぎない。 - **納得感のある説明責任** - 財務に直結しないKPIを導入する際は、なぜそれが組織を強くするのかをアソシエイトに語れる言葉で準備しておく。 ---